下面进入我们的主题，我个人通过对这三年的复盘，发现了企业两方面的问题。在刚开始总结时，更多的是考虑业务上如何去增加，业务上如何去创新。但后来发现，在我们特别专注于业务创新、市场开拓层面的时候，忽然发现了我们组织管理模式是和发展不匹配的，也就是说是和我们第六代会展场馆的落地不匹配的，那么我们必须要动“两个手术”，一个外部的，要业务创新，一个就是内部的，做好内部管理的变革。

当时我们就提出来一个业务，现在已经做到的所有场馆其实可能也是这样的，叫做独木难支，就是我们基本上就是靠会展的租金收入，占整体的租金收入的60%，甚至还要高。当然我觉得可能我们还有一定的优势，是在于我们有餐饮、酒店、旅游，餐饮酒店基本上也是靠会展带来的。其实我们在经过这5年的数据的统计分析的时候，确实发现了由于会展带来的餐饮和酒店占比重，相当于占到了百分之八九十，所以也就是说我们场馆现在的收入结构还是靠主营的会展业务带来的，这也是看到了发展瓶颈，或者是说也可以看到了发展机会。

再有一个就是我们的管理，确实有一点力不从心。杭博现在的组织架构是19个部门，这个架构其实完全照搬酒店的那套模式。经过了几年，我认为还是非常臃肿的，尤其是后面的管理部门，支持的部门或者叫后台部门还是比较庞杂。我们现在也请了一个第三方进来，包括对我们的整个的管理架构，这几年的管理的问题进行了一下梳理，我们很快就会有一个初稿，新的一些管理的一些模式就会和大家分享一下。杭博如何做到让“第六代会展场馆”落地，必须要做个两方面的大的动作，一个就是业务创新，一个就是组织创新。

创新肯定是从业务的角度，所以我说创新是外驱力。我觉得创新千万不要盲目的颠覆，也不是盲目的跟风，这是我给大家提的这么一个建议。尤其是去年和今年，“元宇宙”非常热，所有的行业里都会提及。在今年的服贸会也是首次推出元宇宙的主题会，全面展现元宇宙的生态产业，但从目前来看，元宇宙如何的能够和会展场馆结合，或者是说它的场景对于会展场馆能够有什么样的效果，到现在为止，没有发现。我们也希望这些新的一些技术，新的事务能够赋能我们场馆管理的运营管理，能能够提升我们的发展的新的动力。

创新既然不能够是盲目的颠覆，那么也不能是盲目的跟风，所以，我觉得要把握三个原则，第一个原则就是“初心”，那么我们场馆就是做企业的，你的初心在于什么？在于的就是挣钱。既然是挣钱，那么我们要做的是什么？我们要知道低效点在哪，如何用一些运营理念，以及一些技术来赋能我们，把这些低效点给转化成潜力点，解决一些服务上的痛点。

刚才也提到了大场馆盲点非常多，比如哪个地儿跑水了你可能都不知道，所以能源成本、人工成本是非常的高的，管理是很不到位。在这种情况下，我们在2017年，就上了一套叫做“智慧运营系统”，其实这个系统很简单，从手机端直接看到了特种设备的运维情况。比如，前两天电梯酒店的电梯关人，不到一分钟，后台就完全操作好了。

再说一个，可能对于别的行业来讲都非常常见的，但在老的场馆会展中心里面，反倒是一个非常普遍的问题——客户过来看场地，你是到现场开灯，直接拿着IPad到这现场直接就开了空调等等这些，还是要提前下一个单子打电话给工程部，你派人给我们开？可能华为的朋友听着觉得挺可笑，但是会展场馆这种现象还是很多的，我就在想我们如何解决这个场景，如果一天能够节省一个小时的能源，一年能够节省多少成本？

那么，作为销售人员，怕对客户的体验不好，都会提前下EO单，让工程部把空调打开，把电梯打开。但这个客人要来可能要在两个小时以后，我们这么一个大的场馆，一天正常的空调，不要算有会议的，我们一天几万块钱，不要算会议，这种正常的就是这么几万块钱的能源。

其实大家想一想，其实这就是我们的低效点，包括智能换衣系统，我觉得这个技术是很成熟的技术，无非你就是拿过来用而已，大家不要去想，我的智慧场馆一定是原创，要不要有？我觉得要有，但是不见得非得是为了原创而原创，而是我们的初心是要在做这些的时候，是为了解决什么问题。我们在2018年引入整套系统后，一年的能源绝对值降低300万，人工成本节省了470万，节省了47个人。

大家算一下，包括我刚才提到的203台的电梯，包括阳光厨房，包括阳光保洁等等这些，花了很少的钱，无非就是要清楚咱们要解决的问题是什么？技术就在旁边摆着，我们无非是要解决最后一公里的问题，也就是说，你要考虑是如何把技术和场景结合在一起。

潜力点刚才也说了，我们在打造APP的时候，更多的是希望把这些数据能够如何的为我们的区域的经济发展作出贡献。比如说高端的信息人流引进来之后，如何能够让它导入到我周边的一些产业。但是我们现在确实做不到，因为我们仅仅是一个场馆，我们做不到打通，或者是说，没有人愿意认可我们的这点，或者是说需要有一个更加顶层的一个设计才能把这块给打通，我们很希望能够做到小生态和大生态。

如何用这些数据为区域经济发展，哪怕为招商引资做出一些贡献，所以这就是我说的，我们要做的初心是什么，不论你创新，你要怎么做，我们的初心是什么，这一点一定是要搞明白的，而不是说今天是有元宇宙，我们做元宇宙，今天有直播，我们做直播。我们要达到的初心，其实我觉得根本上就是挣钱。企业就是为了要挣钱，就是希望我们能够养活自己。

第二个原则就是“扬长”。扬长是什么意思？那么扬长是做会展的强项，我们如何的能够把会展的这一块，把我们的优势发挥出来。据专业人士统计，60%的特展举办地是在博物馆和美术馆，会展场馆没有比例。但是反观过来，作为一个外行，都能够把会展的功能发挥到极致，我们作为会展人，我们是忽略了这些活动，没有当成是我们的一块（业务）去做。前段时间的阿里巴巴设计周相当于是一个特展，你说不出它是展览还是会议还是什么一些活动，但是现在随着这种大的背景之下，我觉得这些活动是非常多的。

我们是不是应该从两个方面去考虑，第一个方面就是场馆的空间来说，每一个空间都足以举办艺术展，咱们的空间绝对比美术馆和博物馆可能还要大，对吧？空间上，具备这个条件。但是为什么他们不过来？是因为价格的问题吗？我觉得不是，是因为我们根本就没有想到会展中心还可以做这一类活动。当然我觉得疫情确实对这个行业还是有很大的影响，如果我们每年都在办特展的研讨会，我相信大家对这块可能会越来越多的关注。

空间的多元化，场馆是具备的。第二个是时间的多元化，我们也是具备的。我在这里举一个例子，就是我们上个月举办的它博会，活动期间一共8万多人次，它博会还开了一次夜场，杭博的网红面包“麦可爱”，光这一晚上的销售额也上万。其实场馆不需要投入什么成本，我们仅仅是给他提供一个空间和时间就ok了。大家可以和专业第三方或运营商去联系，引进一些活动。咱们仅仅提供场地，有一个合作的费用的分成就可以了。

要扬长，肯定也要避短。第三个原则是“避短”。我们的短板是什么？我们最专业的是做会展， 那么用会展的思维去做别的业态，去考虑别的业态的一个发展，其实我觉得是不太科学也不太现实的。我们应该怎么做？我还是建议专业的人做专业的事。以杭博为例，如何打造研学活动，如何打造红色教育活动，如何打造产业考察等等这些，包括将来下一步的亚运旅游路线怎么去做？我们结合亚运这一块，请一个文旅融合的专业团队为我们打造这个项目。所以其实我更多的是把我们的扬长一定要发挥到最长，把我们的短处让专业的人来给我们来补短板。

刚才说的是，创新是外驱力，那么一个是业务创新，一个是管理升级，我认为管理也是一个内生力，现在大部分的场馆管理都是凭经验。我在这工作了几年，我有一些经验一些固化理念，其实我个人觉得，这是不对的，除了经验以外，我认为管理还更应该懂得的是一个“套路”。

杭博的4D展厅有幸改造成为杭州奥体中心国博壁球馆，我也担任了国博壁球馆的秘书长一职。我们在亚组委的指导下，做了一些亚运会的前期筹备，我发现会展可能在基础化的一些工作，标准化的工作上是做不太到位的，尤其场馆这一块。

去年，杭博成为国家级服务业的一个示范基地，我们现在正在做制度上的梳理，大家都认为是不是标准越多越好，其实不是的，我个人觉得标准越少越好，因为员工好操作，还容易提升组织效率。企业要想运转好，基础工作一定要扎实，这个基础工作就是刚才我提到的“理事”，从“人治”到“法治”怎么去做。管人，一个是“自上而下”，也就是我们的绩效改进。现在更多的是，做“自下而上”的技控项目，我们的技控课题非常小，比如，如何把办理酒店入住从10分钟缩短到7分钟，每一个步骤分解非常的详细，一个实习生就照着这个去操作，完全能操作下来。

所以这就是我们所说的，一个是“管事”，一个是“管人”。那么作为“管人”来讲，我们更多的是强调的是，不能够管个人，大家认为，这个人不行，我给他换一个人。其实不对，实际上更多的是要关注的是组织的效率，也就是说整个组织的效率决定了一个企业运营效率的好坏。

今天我讲的两块，一个是回顾2018年提出来的打造第六代会展场馆，落地期间取得的成绩以及一些有待解决的问题。随着“第六代会展场馆”逐步落地，我们忽然发现还有两块工作要加强，也就是说打造深一步的“第六代会展场馆”，第一个是业务创新，第二个就是是管理升级，这就生成了今天提出来的新的“第六代会展场馆”的概念。希望得到各位的批评指正，谢谢！